Направления



 

Бизнес-тренинги и семинары для руководителей

 


 

 Подписывайтесь на новости:


 

Наши партнеры:

Генеральный HR-партнер:




 


 


 


 

Удобный поиск работы по всей России


*Карьера по плану / Карьера на вырост

Еще недавно к «заорганизованному Западу» в России относились с иронией. То, что иностранные специалисты планируют свою профессиональную судьбу на десятилетия вперед, казалось скучной рутиной, совершенно неприменимой к российским условиям – поскольку наши предприятия развивались спонтанно, ни о каких планах для сотрудников не могло быть и речи. Но жизнь потихоньку стабилизируется, и западные технологии планирования карьеры приходят и к нам.

В житейском понимании карьера – это обычно вертикальный рост, подъем на более высокую ступень служебной иерархии. Между тем карьера может быть и горизонтальной: когда меняется сфера деятельности либо условия труда (скажем, сотрудника переводят на аналогичную должность в иногородний филиал или на другое предприятие холдинга). Совершенствование в рамках определенной специальности тоже называют карьерой – только профессиональной.

 

При планировании деловой карьеры определяют последовательность должностей, которые сотруднику предстоит занять. Эта технология пришла из Японии, где на крупных фирмах существует система пожизненного найма: чтобы работник «не засиживался», его каждые 2-3 года переводят на новое место. Японский опыт подхватили западные фирмы: в транснациональных корпорациях уже на момент найма карьера менеджера зачастую расписана на много лет вперед. Вертикальный рост сочетается с горизонтальными перемещениями: обычно перед повышением сотрудник должен поработать в различных подразделениях компании. Например, хорошего торгового представителя могут перевести на аналогичную позицию в более крупный населенный пункт. Если он и там зарекомендовал себя с лучшей стороны, его повышают в должности, а затем могут поручить возглавить филиал в небольшом городе и т.д. Все вышесказанное относится и к российским подразделениям международных компаний. Скажем, для менеджеров, работающих в Екатеринбурге, хорошим карьерным стимулом нередко становится перевод в московский офис.

 

Чисто российские компании таких высот планирования карьеры пока не достигли. Прежде всего мешает нестабильность экономической ситуации и постоянная смена правил игры. К тому же большинству руководителей это кажется ненужным, а без понимания и поддержки первых лиц строить планы бессмысленно. Не хватает и хороших кадровиков: поскольку технология планирования карьеры сложна, для ее претворения в жизнь служба персонала должна быть весьма продвинутой. По мнению директора фирмы «Корпоративные стратегии обучения» Елены Пятниковой, карьеру сотрудников планируют два-три, максимум пять процентов екатеринбургских компаний.

 

С другой стороны, консультанты отмечают всплеск интереса к этой теме: многие фирмы всерьез озаботились формированием кадрового резерва. У кого-то уже имеются нормативные документы, кто-то делает первые шаги, другие «присматриваются». Причин, побуждающих руководство заняться планированием карьеры сотрудников, несколько. Во-первых, таким образом многие пытаются повысить лояльность персонала. Карьерный рост считается мощным средством мотивации: если работник знает, что ему в скором будущем предстоит повышение, он вряд ли уйдет из компании. Согласно исследованиям компании «Philips», прибавка к жалованью мотивирует на месяц, возможность обучения – на полгода, а перспективы неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры. Во-вторых, в случае появления или освобождения какой-нибудь руководящей позиции не будет проблемы, где срочно найти менеджера на эту должность. Некоторые компании (например, «Юнилэнд») вообще предпочитают не брать управленцев со стороны, а «выращивать» их самостоятельно. Ведь если человек уже работал на предприятии, знаком с его корпоративной культурой и спецификой, проблема адаптации в значительной степени снимается и смена руководителя подразделения пройдет более гладко. Наконец, планирование карьеры и обучение сотрудников позволяет предприятию избежать утраты компетенций в случае увольнения ключевого специалиста.

 

Сейчас планированием карьеры главным образом занимаются крупные организации: если в маленькой фирме все и так на виду, то большой структуре для выявления достойных  нужны специальные процедуры. Эта технология также используется в быстрорастущих компаниях. У них все время появляются новые подразделения и филиалы, и наличие кадрового резерва помогает решить проблему с персоналом, прежде всего управленческим.

 

Как правило, планирование карьеры начинается с оценки персонала, его профессиональных и менеджерских качеств. После выявления достойных их начинают обучать, и если они показывают хорошие результаты, то могут рассчитывать на повышение в должности. Однако ошибки, допущенные при формировании кадрового резерва, порою могут оказаться фатальными. По данным проведенного в 1980-е годы в США исследования, в 40% компаний с наибольшими затратами на подготовку кадрового резерва наблюдалась и наибольшая текучесть кадров. Причины крылись в ошибочной оценке персонала, недостаточной мотивации и отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников. Действительно, недостаток свободных вакансий играет с руководством предприятий злую шутку: резервисты, у которых обычно появляется чувство собственной значимости, могут не дождаться повышения и уйти в другую компанию. В этом случае время и деньги на их обучение окажутся потраченными впустую. Одна екатеринбургская фирма была таким образом воистину обескровлена: чуть ли не все сотрудники, состоявшие в кадровом резерве, уволились и основали новую компанию. Во избежание негативных последствий звездной болезни руководители иногда вообще умалчивают, на каких сотрудников они собираются делать ставку. Впрочем, такое бывает нечасто: когда человек понимает, что может чего-то добиться, он прикладывает гораздо больше усилий.     

 

Следует заметить, что отдельные эксперты выступают против планирования карьеры. Например, Станислав Шекшня в своей новой книге «Kak eto skazat' po-russki?» называет ее устаревшей технологией. Он говорит, что в условиях цифровизации общества и небывалого усиления конкуренции особое значение приобретает способность быстро реагировать на изменения. Огромные малоподвижные организации, составляющие планы на десятилетия вперед, начинают проигрывать в конкурентной борьбе. Кроме того, им все труднее удается заинтересовать перспективами карьерного роста своих сотрудников, получивших благодаря распространению Интернета доступ к глобальному рынку труда. Как бы то ни было, то, что считается устаревшим для продвинутого Запада, у нас пока что остается непройденным этапом. Наши консультанты, напротив, уверены: компаниям, которые в ближайшее время не задумаются о карьере своих сотрудников, привлекать новый персонал будет все трудней.

Экспертное мнение

 Дина Ушакова, руководитель «Ресурс Консалтинг» (группа компаний АКР)

 

Многие люди заинтересованы в возможностях карьерного роста: это требование фигурирует при поступлении на работу в большинстве резюме. Мы проводили исследования на нескольких предприятиях. Оказалось, что продвижение по службе особенно интересует сотрудников до 40 лет. Тем, кто старше 40 лет, в большей степени важен статус в коллективе, признание их заслуг, возможность самостоятельно принимать решения. С другой стороны, по нашим наблюдениям – они подтверждаются и западными исследованиями – к карьерному росту способны люди, которым уже исполнилось 30 лет. В этом возрасте человек уже может не только брать, но и отдавать, способен управлять людьми.

 

При планировании карьеры сотрудников очень важна система. Начинать следует со стратегических целей, с понимания того, кто будет нужен компании – не сейчас, а через год-два-три. Надо определить, какими качествами должен обладать человек на конкретном рабочем месте, нарисовать некий портрет. Следующий момент – разработка критериев подбора таких людей. Потом идет оценка кандидатов и составление индивидуальных планов. Обязательно включение в эти планы элементов обучения, позволяющих усовершенствовать профессиональные навыки сотрудника, и, возможно, развить и скорректировать какие-то личностные качества. Скажем, если он не обладает умением работать в коллективе, можно отправить его на тренинг формирования команды. Обучать следует тому, что нужно компании, но это не должно входить в противоречие с ресурсами и способностями человека. Полезно также дать ему возможность попробовать себя в новой роли на практике. Обязательно регулярно поддерживать обратную связь – успешно ли движется сотрудник в заданном направлении, чего ему еще не хватает, как он себя  чувствует. Если что-то идет не так, надо вовремя скорректировать ситуацию.

 

Сложно простраивать карьеру, если мы не знаем, как будет развиваться компания. Между тем у нас практически нет фирм, которые планируют свою деятельность на десятилетия. Краткосрочные планы есть у многих, но ошибки возможны и здесь. Если компания не очень точно определила, кто именно ей нужен, и на это место пришел не тот человек, последствия будут негативными. Часто не учитывают, что многие люди склонны к горизонтальному типу карьеры. И вот компания повышает в должности великолепного профессионала, из специалиста он становится руководителем отдела. Но если этот сотрудник не обладает качествами, необходимыми управленцу, не умеет организовывать работу людей, ничего хорошего из этого не получится.

 

Еще одна типичная ошибка – формальный подход к служебному росту сотрудников: «у нас должен быть кадровый резерв, мы планируем карьеру!» На одном из предприятий мы обнаружили в кадровом резерве людей предпенсионного возраста – они автоматически попадали туда в определенное время, но их карьера не двигалась, поскольку управленческий состав не обновлялся.

 

Елена Пятникова, директор компании «CTS – Корпоративные стратегии обучения»

 

В принципе планирование карьеры полезно для каждого человека, но у нас к этому еще не привыкли. Многие просто не хотят двигаться, полагая, что «лучше за рубль лежать, чем за десять бежать». Чем выше позиция, тем больше ответственность, а это далеко не всеми приветствуется. Впрочем, молодое поколение более активно и амбициозно.

 

С точки зрения предприятия планирование карьеры обычно целесообразно для сотрудников руководящего звена и для специалистов, которые работают в достаточно значимых для фирмы позициях: маркетологов, персональщиков, пиарщиков, программистов. Важно выделить из общей массы работников тех, кто действительно способен принести компании максимальную пользу, и вкладывать в них – в этом случае отдача будет максимальной.

 

Вначале надо провести оценку. Лучше, если это будет ассесмент, то есть не просто аттестация и тестирование психологических особенностей сотрудников, а оценка их деловых качеств и потенциала – лидерского, менеджерского, творческого, интеллектуального. Компания должна представлять, в каких людей она будет вкладывать деньги.

 

При планировании карьеры лучше всего рассматривать 10-летнюю перспективу – на этот период можно обрисовать контуры будущей позиции достаточно четко. Затем составляем план на 5 лет и делаем погодовую разбивку. Если в течение года должна открыться какая-то вакансия, из кадрового резерва выбирают наиболее подходящего человека и начинают целенаправленно готовить его именно к этой должности. Процесс включает в себя обучение на рабочем месте, решение все более сложных  задач, постепенную передачу функций и полномочий.

 

При планировании карьеры могут возникнуть и негативные моменты. Например, в жестких структурах, где руководство молодое, есть определенный потолок, выше которого не прыгнешь. Любой специалист понимает, что реально его потенциал – начальник отдела, дальше ему двигаться некуда. В такой ситуации можно использовать проектное управление. В компании всегда есть масса задач, имеющих временный или локальный характер – изменение оргструктуры, освоение новых технологий. И участие в этих проектах позволяет людям расти без изменения их должностной позиции, то есть делать профессиональную карьеру. Таким образом, удается и удержать специалиста, и все время повышать его квалификацию.

 

Проблемы также возникают, когда сотрудник перерастает компанию. В этом случае он обычно просто уходит с предприятия. По-моему, это неправильно. Пусть этот специалист приобретает опыт в другой компании, а потом, когда «родной» фирме понадобятся такие кадры,  возвращается более зрелым. На Западе такое встречается. У нас же действует российский менталитет: что ж я буду вкладывать, чтобы усилить другого? Зато этот вариант вполне подходит для холдингов. Поэтому уже сейчас бывает, что директор завода становится зам. директора другого, более крупного предприятия, или директор по персоналу одной структурной единицы становится директором по персоналу холдинга в целом.

Вся сатья на сайте