Направления



 

Бизнес-тренинги и семинары для руководителей

 


 

 Подписывайтесь на новости:


 

Наши партнеры:

Генеральный HR-партнер:




 


 


 


 

Удобный поиск работы по всей России


ЗАВОД: ПРОДАЖИ ИЛИ СБЫТ?

Ситуация с продажами всегда волнует любого собственника, директора, коммерсанта, т.к. от объема продаж зависит сама жизнь коммерческого предприятия. Это как кислород для человека, нет возможности дышать - нет жизни, нет денег – нет компании.

Понятно, что на состояние продаж влияет очень много факторов: и сама система продаж, которая существует на предприятии, и товар, который предлагает компания, и качество продавцов, которые работают, и действия конкурентов и т.д. Однако, если рассматривать ситуацию с продажами в контексте персонала, мне бы хотелось остановиться на продажах именно на производственных предприятиях.

Здесь я встречаюсь с двумя самыми распространенными проблемами – это отставание и опережение. Отставание означает, что отдел продаж не обеспечивает предприятие нужным объемом заказов, опережение означает, что сотрудники коммерческой службы приносят предприятию заказов больше, чем может выполнить предприятие в заявленные сроки. И то и другое наносит ущерб, как самой компании, так и имиджу/ репутации и приводит к самым разным последствиям.

Давайте разберем первый пример – отставание. Машиностроительное предприятие, которое было практически монополистом на территории России, вдруг столкнулось с пониманием того, что их рынок сократился в 2 раза и продажи очень существенно упали. Что происходило с этим заводом? Выяснилось, что их основная система продаж была выстроена через дилеров - торговые дома, которые брали их технику, продавали, занимались сервисным обслуживанием и т.д. Изменился рынок:  пришли иностранные компании, корейская и китайская техника. Ситуация изменилась кардинально:  эти компании стали поставлять детали, запчасти, которые давали возможность российским предприятиям не только продавать машины, но и обеспечивать сервисные услуги своим клиентам. И рынок потребления российского производителя очень серьезно упал.

Тогда на заводе решили, что они будут продавать сами, поэтому они увеличили свою коммерческую службу, но существенных изменений в этом плане не добились. Итак, мы получили заказ на тренинг продаж, который по задумкам заказчика должен был обеспечить нужный объем продаж этому заводу в дальнейшем.

Чтобы провести результативный тренинг продаж, нужна аналитика: какие продажи осуществляются в компании, как выстроена сама система продаж, какова система мотивации, какие проблемы видят заказчик и участники тренинга, очень желательно понять каков уровень имеющихся продавцов.

Поэтому для начала мы проанализировали сами продажи, какие должны быть на этом заводе. Продажи могут быть длинные, могут быть короткие, и что выяснилось? Здесь цикл продаж имеет среднюю продолжительность, нельзя сказать, что они совсем короткие, это не товар импульсивного спроса, и не такие длинные, требующие большого согласования  с разными службами предприятий потребителей. Но, тем не менее, понятно, что при покупке машины участвуют технические службы предприятий заказчиков, участвуют их снабженцы, иногда участвует сам генеральный директор, однако за машиной обращаются, когда для этого есть сформированная потребность и финансы, поэтому цикл продажи - средний. При таких продажах требуются следующие навыки:

- умение сотрудников выходить на клиента, обеспечивать холодный старт,

- умение выстраивать отношения,

- умение работать с закупочной командой.

Это сложные продажи сложного продукта, соответственно и требования к квалификаций продавцов высокие. Предварительная диагностика навыков показала, что подавляющее большинство людей в данном подразделении, не соответствует тем компетенциям, которые должны быть у продавцов такого уровня. Ни по уровню знания продукта и конкурентных преимуществ, ни по навыкам продаж, ни по умению выстраивать отношения, т.е. фактически мы констатировали стопроцентное несоответствие персонала тем требованиям, которые должны быть к продавцам на этом предприятии.

Более того, мы столкнулись с крайне пассивной позицией продавцов: они работали только по заявкам, каждая заявка обрабатывалась категорически долго, несмотря на то, что у них было заявлено, что обработка заявки производится в течение суток. В реальности доходило до пяти дней/ недели, иногда заявки вообще терялись, и это никого не волновало. Для решения выявленных проблем нужно было комплексное воздействие, т.к. тренингом продаж было не обойтись.

В свое время, в отдел продаж был набран персонал с бору по сосенке, потому что на этом заводе все еще сохраняется примат производства, т.е. производственники – молодцы, а коммерсанты – так, погулять вышли, бездельники, попробовали бы постоять у станка, тогда бы поняли, что такое настоящая работа. Такая позиция привела к тому, что квалифицированные, продвинутые, грамотные люди не хотели идти в отдел продаж и заниматься этим «неблагородным» делом.

Дополнительно мы оценили квалификацию руководителя службы продаж - он был из службы технического директора и, собственно говоря, все технические детали и нюансы он знал превосходно.  В целом, у него были хорошо развитые коммуникативные навыки, он мог вполне достойно участвовать в переговорах, обладал управленческими знаниями и навыками, которые могли и позволяли бы ему в целом выстроить систему управления коммерческой службой. Однако, он сам был противником активных продаж, т.к. считал, что активно продавать свою продукцию – это навязываться клиенту, что порождало множество проблем с системой продаж.

Для снятия этой проблемы была использована система нескольких коучинговых встреч, обеспечивающая иной взгляд на ситуацию. Продавцы при диагностике были оценены  не только с точки зрения имеющихся компетенций, но и с точки зрения того, способны ли они вообще к деятельности по продажам. Нет смысла обучать тех сотрудников, которые не способны обучиться. Заменить персонал было некем: уволить можно, но придут такие же, возможно, хуже.

Из персонала в 24 человека было выделено 8, которые действительно могли бы активно продавать, работать с клиентом, взаимодействовать, ездить в командировки и т.д. После этого систему продаж на предприятии разделили на 2 части – продажи и обслуживание. Этим 8 человекам была поставлена задача, заниматься активными продажами: поиск клиентов, работа с базой, холодный старт, работа с закупочной командой, а остальные обеспечивали все техническое сопровождение деятельности. Выбранные сотрудники прошли серию тренингов по продажам, начиная с холодного старта и вплоть до выхода на навыки переговоров (переговоры и продажи – это не одно и то же). Была выстроена система домашних заданий и отчетности, чтобы шло развитие НАВЫКОВ, а не просто получение знаний.

Работа велась в течение года, и через год предприятию удалось  навести порядок в коммерческом отделе, обеспечить себе рост объема продаж на 27 % с полным исполнением тех обязательств, которые были заявлены на сайте компании, в ее рекламных материалах. Коммерческая служба стала выдавать нужный объем продаж, хотя, конечно, планы по развитию у предприятия, оставались еще очень большими. Но, теперь, по крайней мере, предприятие могло видеть и понимать, каким образом им дальше развивать свою коммерческую службу.

Ситуация наоборот: предприятие обратилось с запросом о тренинге разрешения конфликтов. На этапе диагностики выяснилось: производственная компания набрала сильных продавцов, сделала интересную систему материального стимулирования, и продавцы активно ринулись в бой. В силу высокой квалификации людей, использовавших свой опыт работы на таком или подобном рынке, они быстро выстроили нужные связи, и компания столкнулась с ситуацией, когда она перестала выполнять свои обязательства по срокам.

Тому было две главные причины: первая – производительность при изготовлении, и второй важный момент – поставки. Дело в том, что комплектующие им поставляли такие же российские заводы, как и этот завод, о котором я веду речь. А соответственно, почти для всех наших заводов, характерно необязательное отношение к срокам. Поэтому, сроки поставки задерживались, более того, поставки сложного оборудования могли идти и два, три, четыре месяца. В итоге, коммерсанты превратились в толкателей производства, т.к. с заказчиком контактировали они и им приходилось выкручиваться.

Коммерсанты не знали где, на какой стадии находится заказанный продукт, сколько еще потребуется времени на изготовление, т.е. была масса сложностей и нестыковок именно в этом плане. Для того, чтобы оптимизировать ситуацию была проведена совместная сессия проектирования бизнес-процесса обслуживания заказчика, куда входили три крупных компонента – продажа, поставка, производство. В основе, родился документ, который регламентировал функции, сроки, объемы, обеспечивая согласованность действий всех трех служб предприятия. Разработанный регламент потребовал обучения, в процессе которого прошла пробная игровая обкатка данного регламента. В него были внесены корректировки, и готовые регламенты уже распространились по всем подразделениям и службам. Для оптимизации деятельности не всегда требуется именно тренинг или обучение.

Неважно, где идут перекосы. В любом случае, руководителю производственного предприятия нужно постоянно следить за соответствием производства и продажи, потому что нужен баланс, который убирает вечный спор, с которым я сталкиваюсь на заводах: кто важнее, производственники или коммерсанты. Если коммерсанты не будут продавать, то производственникам не на что будет есть, не на что закупать материалы, запчасти и зарплату платить. Но, если производственники будут производить плохо, некачественно, не в срок, то репутация потеряется настолько, что предприятие, даже при хороших продавцах, может попасть в финансовую яму.

У вас есть возможность отследить свои продажи и свое производство, оценить их, именно с этой точки зрения и принять соответствующие меры.

Елена Пятникова

 

Не согласны? Пишите, обсудим cts@cts-ural.ru